Второй шаг к деловому совершенству — принятие окончательного решения о внедрении делового совершенства.

Руководство собирается с духом и внутренне настраивается на движение в новом направлении.

Почему надо собираться с духом? Теоритически понятно, для того чтобы иметь устойчивое развитие дела надо стремиться к качеству (эффективности без негативных последствий), иметь адекватную ситуации стратегию, последовательно и систематически её реализовывать. Но, кто из моего окружения так делает? Есть ли разумная стратегия у моего руководства? Почему если для повышения качества жизни надо делать вполне определённые вещи, мало кто их делает? Например, очевидно с точки зрения системного подхода для достижения высоких результатов необходимо работать командой. Ну и где у нас команды? Видим ли мы команды вокруг себя? Кроме как наблюдая командные спортивные соревнования по телевизору. Как часто мы работаем в команде?

Получается для того, чтобы обеспечить устойчивое развитие своего дела и повышение качества жизни, я должен «плыть против течения»?

Но у Деминга была та же самая проблема, как, впрочем, у любого специалиста занимающегося инновационной деятельностью. И он в какой-то мере как-то справился.

На что же обращает внимание Деминг? Какая у него позиция?

1) Качество это не промежуточные оценки и частные новации, а конечные системные результаты. Краткосрочная прибыль не показатель возможностей.

2) За повышение качества ответственно управление – оно принимает решения и, соответственно им получает результаты управленческой деятельности.

3) Необходимо осознать цепную реакцию:  повышение качества -> повышение производительности труда (меньше переделок и потерь) -> снижение затрат -> закрепление на рынке.

4) Усердие важно. Но, если люди просто меняют один подход на другой, не опираясь на какие-то принципы, самые лучшие усилия могут нанести большой урон. Необходимо согласовать усилия.

5) Центральная проблема управления – это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.

6) Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и не определены.

7) Изучение источников свойств продукции, с самого начала процесса её производства даёт мощный рычаг для улучшений. Лучше исключить возможность появления дефектов, чем бороться с ними после их появления.

8) Руководитель должен не только самоопределиться на повышение качества, но и знать, что делать.

9) Непрерывное улучшение качества возможно только на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

10) Количественные цели, заданные другим людям без «дорожной карты» как до них добраться, дают результаты обратные ожидаемым.

11) Незнание и неправильное обучение — эти два обстоятельства естественным образом усиливают и поддерживают друг друга, непрерывно ухудшая состояние дел

12) Недопустимость вмешательства в стабильную систему.

Преобладающий ныне репрессивный стиль менеджмента — не порождение чьей-то злой воли(!?). Он сформировался мало-помалу как поведенческая реакция, неподходящая ни для какой среды и в особенности непригодная для нашего мира, в котором все и вся тесно взаимосвязано.

Цена этого наиболее распространенного типа менеджмента — неспособность обеспечить качество, утрата конкурентных позиций и разрушение индивидуальности.

Необходимо изучить и начать использовать на практике Систему Глубоких Знаний.

Система Глубоких Знаний состоит из 4-х частей:

  • Знания о системах;
  • Основы знаний о вариациях, некоторые знания об изменчивости;
  • Основы теории знаний;
  • Основы психологии.

Различные части Системы Глубоких Знаний нельзя разделить. Они взаимосвязаны. Так, например, знания о психологии неполны без знаний об изменчивости. Если психолог понимает важность изменчивости, он даже не станет участвовать в беспрерывных улучшениях методик классификации и ранжирования людей по их деловым и профессиональным качествам.

Теория знаний поможет нам понять, что менеджмент в любой форме есть предсказание; баллы, оценки, даваемые в школе, — предсказание будущей способности к работе, аттестация персонала — тоже предсказание.

Статистическая теория может играть жизненно важную роль в оптимизации системы. Статистическая теория полезна для понимания различия между людьми и взаимодействия между людьми и системой, в которой они работают или обучаются.

Если бы мне пришлось выразить мое послание к менеджменту всего в нескольких словах, я бы сказал: «Вся суть в уменьшении вариаций«.

«Несмотря на то, что все процессы проявляют вариабельность (изменчивость), в некоторых из них вариации контролируемые (управляемые), а в других неконтролируемые (неуправляемые)». Мы можем предсказать будущее с некоторыми шансами на успех в первом случае, но мы не можем сделать этого во втором. Если установленное задание, план превышают производственные возможности системы (не соответствуют ее стабильному, подконтрольному состоянию), то единственный путь их достижения — деформировать процесс, что приведет к повсеместным трудностям.

Допускаются два основных типа ошибок.

  1. Интерпретация ошибок, погрешностей, отклонений, предполагающая, что их вызвали некоторые особые, исключительные причины, в то время как на самом деле в них не было совершенно ничего исключительного, особого; т. е. они были результатом обычного действия системы, ее случайных отклонений, вызванных общими (обычными) причинами.
  2. Интерпретация тех же ошибок, погрешностей и отклонений как проявление обычных причин, в то время, как на самом деле они определялись особыми (специальными, конкретными, исключительными) причинами.

Ну и какая разница и что нам это дает? Да все то, что отделяет успех от неудачи!  Не понимая различия между общими и особыми причинами вариаций; путая их, ухудшаешь положение дел.

Д-р Джозеф Джуран много лет назад сделал оценку, что не более 15% всех проблем (или возможностей улучшения) в организациях связано с особыми причинами вариаций и, таким образом, они, возможно (но не обязательно!), находятся в поле деятельности рядовых работников. Тогда на долю менеджеров приходится, как минимум, 85% от всех потенциальных возможностей улучшений системы, в которой работают их служащие. После проверки этих чисел на протяжении многих лет д-р Деминг пересмотрел их и в 1985 году дал новую оценку, соответственно 6% и 94%. Последня коррекция — на этот раз 2% и 98%..

И тут мы добрались до ключевого момента теории делового совершенства. По факту на 98% результат процесса определяется тем, как он спроектирован, а не тем как он исполняется! Дело не в нерадивых сотрудниках, а в разумности руководителей.

Следствие. 99% всех сотрудников хотят выполнить работу хорошо. Как они её исполняют, зависит от того на кого они работают.

Второй шаг Деминга дополняет первый шаг альтернативного менеджмента — осознание и принятие решения о трансформации. Основные проблемы в осознании. Первая и главная — это принятие следствия постулата Деминга «98/2».

Что это значит лично для меня.

1) Готов ли я взять ответственность за свои «косяки» и их исправление. Допустим я готов.

2) Насколько я успешно проектирую свою деятельность. Критерий качества – моё здоровье. Если я насилую своё тело, и оно находится не в оптимальной форме, это означает, что я плохо проектирую свою жизнь. Вообще говоря, здоровье – это системный показатель качества жизни, включающий в себя все её аспекты.

Определение здоровья было сформулировано Всемирной организацией здравоохранения и звучит так: «Здоровье — это не просто отсутствие болезней, а состояние физического, психического и социального благополучия состояние здоровья человека обычно оценивают по следующим критериям:

— отсутствие болезней;

— нормальная работа организма;

— психическое, физическое и социальное благополучие;

— способность полноценно работать;

— стремление к творчеству;

— способность приспосабливаться к изменениям окружающей среды.

Есть здесь проблемы и их надо решать. Настолько ли я люблю себя, чтобы выделить на это время? В общем-то, пока недостаточно. Трудоголик, не смотря на многолетнюю психологическую проработку, и с этим надо что-то делать. Лозунг — лучше меньше да лучше, надо лучше воплощать на практике. Причём согласно теории делового совершенства производительность должна повыситься. Всё-таки дневник анализа и коррекции своего состояния надо вести. Продолжу с завтрашнего дня. Это не потеря времени, а его приобретение.

3) В твоём окружении есть люди, которые не стремятся к позитивному для всех результату и сотрудничеству. Тут надо приложить усилия, для того чтобы осознать характер своих социальных связей и перестроить их. Я в своей практике придерживаюсь теории переговоров. Если потенциальный партнёр не хочет конструктивно сотрудничать и не поддаётся убеждению, то лучше найти другого партнёра. Как показывает практика, коррекция отношений очень быстро и значительно повышает качество жизни. Но не всегда легко это сделать. Например, твой начальник (и/или супруг) не придерживается, мягко говоря, делового совершенства, а другой работы (или семьи) у тебя ещё нет. Это проблема, решение которой требует создания и реализации проекта личного развития.

Результаты проработки второго шага. У меня ценность делового совершенства поднялась, и соответственно усилился настрой на развитие деятельности на основе делового совершенства.

Рейтинг: 0
Опубликовано в Деловое совершенство

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.

Вход

Регистрация