Философия делового совершенства

Философия менеджмента д-ра Деминга основана на всеобъемлющей концепции качества и понимании природы изменчивости (тесно связанной со статистическим управлением процессами). Она также связана и с третьим, жизненно важным компонентом, обеспечивающим создание среды, в которой эти первые два семени смогут прорасти и расцвести. Нет никакого сомнения, что образ мышления Деминга по поводу этого третьего компонента был отчасти результатом влияния, оказанного на него совместной работой с японцами. Кратко его образ мыслей можно выразить как «менеджмент на основе плодотворного сотрудничества«, в противовес «менеджменту на основе конфликта». В последнее время он называет это для краткости, как «Сотрудничество: Выигрывают Все», что гораздо лучше, чем «Конкуренция: Кто-то выиграл — Кто-то проиграл».

ФД

Интересно отметить, что Ллойд Добинс, читающий текст в кинофильме «Если Япония может, почему не можем мы?» , отметил в конце программы, что Деминг воспользовался в Японии преимуществами работы в среде, где традиционно проявляется большая склонность к сотрудничеству между руководством и рабочими. Видимо, у Добинса возникло впечатление, что если подходу Деминга и суждено преуспеть на Западе, то прежде его необходимо приспособить к собственной, основанной на конфликтах и конкуренции действительности. Но этого никогда не могло бы случиться. Деминг говорит о «полном преобразовании стиля западного менеджмента», — и он действительно имеет это в виду! Существенная часть его философии посвящена, таким образом, переходу от внутреннего конфликта и конкуренции к настоящей командной работе внутри организации. Вот почему он говорит, например:

«Лучшие усилия — недостаточны; лучшие усилия не гарантируют вам качества».

Если каждый прилагает усилия, самые лучшие с его личной точки зрения, то в результате это, как правило, будет напрасно потраченный труд. Всем надо тянуть в одном и том же направлении, а именно в том, которое дает наибольшую пользу для компании в целом. Если энергию, растрачиваемую на конфронтацию между начальством и рабочими, удается направить в русло взаимного сотрудничества, то не нужно большого воображения, чтобы представить, насколько огромной может стать разница в результатах. И будьте уверены, что это не одно и то же, когда «жесткое» руководство — не правительство (левое или правое) «забивает» рабочих (по крайней мере фигурально) до полного подчинения. В отличие от других «гуру» в области управления качеством Деминг ни в коем случае не удовлетворяется привычной для нас социальной средой весьма низкого качества и не старается приспособиться к ней; он понимает, что такая среда сама по себе представляет непроницаемый барьер для различного вида улучшений, которые стали бы возможны, если бы этого не было.

Естественно, что философия Деминга, как и все современные подходы к качеству, концентрируется на потребителе. Мы знаем, что еше в 1950 г. Деминг учил японцев, что они должны рассматривать потребителя как «самую важную часть производственной цепи». Но Деминг идет гораздо дальше, чем все другие, которые предпочитают говорить о качестве в терминах «удовлетворения потребителя при минимально возможных затратах». Например, мы можем прочитать в британском стандарте BS 5750 в буклете «Позитивный вклад в улучшение бизнеса»: «Термин «Качество» имеет большое число различных значений, но BS 5750 рассматривает его в смысле пригодности для целей; т. е. спроектирован ли и изготовлен ли продукт так, чтобы удовлетворить нужды потребителя».

Конечно, это с трудом можно связать с образом мыслей Деминга. Так, на стр. 141 «Выхода из кризиса» он пишет:

«Нам совершенно недостаточно иметь потребителя, который просто удовлетворен. Неудовлетворенный потребитель, конечно, уйдет от нас. Но, к сожалению, удовлетворенный потребитель также может уйти, полагая, что он не много потеряет, а зато может приобрести что-то лучшее. Прибыль в бизнесе приходит от постоянных покупателей, потребителей, которые хвастаются вашим продуктом или услугой и которые приводят к вам своих друзей».

Деминг также часто говорит о необходимости быть впереди потребителя. Потребитель не знает, что ему понадобится через год, три, пять лет. Если вы просто как один из его возможных поставщиков будете ждать этого момента, чтобы узнать о его желании, то вы вряд ли будете готовы предложить ему свои услуги.

Из книги Генри Нив «Пространство доктора Деминга»

Рейтинг: 0
Опубликовано в Деловое совершенство

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

*

Лимит времени истёк. Пожалуйста, перезагрузите CAPTCHA.

Вход

Регистрация